WWW.METODICHKA.X-PDF.RU
БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА - Методические указания, пособия
 

Pages:   || 2 |

«МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ семинара по теме «Основные аспекты планирования и отчетности при внедрении дифференцированных критериев оценки эффективности и результативности деятельности ...»

-- [ Страница 1 ] --

Департамент государственной гражданской службы и кадровой

политики Ханты-Мансийского автономного округа – Югры

Автономное учреждение Ханты-Мансийского автономного

округа – Югры «Региональный институт управления»

МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ

семинара по теме

«Основные аспекты планирования и отчетности

при внедрении дифференцированных

критериев оценки эффективности и результативности

деятельности государственных гражданских служащих»

Ханты-Мансийск.

М54 М54 Методические материалы семинара по теме «Основные аспекты планирования и отчетности при внедрении дифференцированных критериев оценки эффективности и результативности деятельности государственных гражданских служащих» / Деп. государственной гражданской службы и кадровой политики ХантыМансийского автономного округа – Югры, автономное учреждение Ханты-Мансийского автономного округа – Югры «Региональный институт управления». – ХантыМансийск : Югорский формат, 2015. – 43 с.

© АУ ХМАО-Югры «Региональный институт управления», 2015 © Оформление. ООО «Югорский формат», 2015 Содержание Система управления органа исполнительной власти

Целеполагание как основополагающий элемент управления...... 7  Управление по целям

Система оценки эффективности и результативности деятельности государственных гражданских служащих............ 17  Автоматизированные системы планирования, отчетности и оценки деятельности персонала

Глоссарий

Приложение № 1

Приложение № 2

Приложение № 3

Список литературы

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНА

ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ВЛАСТИ

Существующая система управления органа исполнительной власти представляет собой набор процессов и инструментов управления ресурсами, предназначенных для достижения целей органа исполнительной власти.

Цель – конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых планирует добиться орган исполнительной власти.

Инструмент – средство практической реализации управленческого решения. Примеры инструментов: коллегиальный орган (аттестационная комиссия), информационная система (система электронного документооборота), документ (штатное расписание).

По способу достижения целей органа исполнительной власти выделяются:

процессно-ориентированная система управления, в которой цели органа исполнительной власти достигаются преимущественно через исполнение стандартизованных процессов (в рамках текущей деятельности);

проектно-ориентированная система управления, в которой цели органа исполнительной власти достигаются преимущественно через реализацию проектов.

Процесс – структурированный набор работ, характеризующийся повторяемостью и направленный на реализацию определенных функций и достижение целей. Примеры процессов:

управление персоналом, юридическое обеспечение.

Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального результата в условиях временных и ресурсных ограничений.

Различий между процессом и проектом два: уникальность/повторяемость выполнения последовательности действий, и уникальность/повторяемость результата. Бухгалтерскую отчетность организация формирует регулярно (это процесс), а внедрение новой корпоративной системы происходит единожды (это проект).

Различия между процессным и проектным управлением.

Параметры Процесс Проект сравнения Чем регламентирует- Регламент процесса, ме- План проекта.

ся исполнение? тодические указания.

Как контролируется По результатам, в от- По времени, бюдтекущее исполнение? дельных случаях – по жету, ресурсам.

отклонениям во времени на промежуточных шагах процесса.

Требуется ли опти- Да, если есть нарушения Нет, но возможны мизация исполнения? процесса. корректировки по ходу исполнения.

Требуется ли плани- Нет. Да.

ровать единичный цикл исполнения?

Требуется ли коор- Нет. Да.

динировать действия исполнителей?

Под проектным управлением понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, необходимыми для достижения поставленных целей в указанный срок, в пределах запланированной стоимости и с заданным качеством. На Управленческом портале Югры опубликован базовый учебный курс по управлению проектами (Приложение № 3).

Управление процессом – планирование, организация и контроль трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов процесса, направленные на эффективное достижение целей процесса и его непрерывное совершенствование.

Основные этапы управлеОсновные этапы управления прония проектом включают в цессом включают в себя:

себя:

постановку целей; постановку целей;

планирование действий и планирование действий и назначеназначение ответственных ние ответственных за их исполнеза их исполнение; ние;

исполнение намеченных исполнение намеченных действий;

контроль за результатом;

действий;

контроль за результатом; анализ полученных результатов;

анализ полученных резуль- + формирование управленческого возтатов. действия;

+ корректировка планов (целей), повторение процесса.

Выбор способа достижения целей органа исполнительной власти и, соответственно, типа системы управления осуществляется исходя из масштабности и срочности изменений, которые закладываются в цели органа исполнительной власти относительно текущего состояния. В случае если цели органа исполнительной власти не предполагают существенных и срочных изменений относительно текущего состояния, может использоваться процессно-ориентированная система управления. В ином случае рекомендуется использовать проектно-ориентированную систему управления. При этом предполагается, что в рамках процессноориентированной системы управления могут выполняться отдельные проекты, а в рамках проектно-ориентированной системы управления будут существовать регулярные стандартизованные процессы.

Таким образом, в случае необходимости достижения уникального результата или решения новой задачи эффективным будет использование проектного подхода в управлении, в то время как для решения рутинных задач применяется процессное управление. При этом несмотря на различия проектного и процессного подходов, общими для них остаются такие функции управления как: целеполагание, планирование, организация, контроль и анализ полученных результатов.

ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ КАК ОСНОВОПОЛАГАЮЩИЙ

ЭЛЕМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ

Если провести анализ основных этапов процессного или проектного управления, можно без труда заметить, насколько важен в них этап постановки целей. И столь же очевидно, что постановка четких целей и последующая деятельность в соответствии с ними, одна из самых серьезных задач, с которыми сталкивается управленец.

Улучшает ли эффективный процесс постановки целей качество управления в целом? Ответ на этот вопрос: «Да». Искусно выбранная цель позволяет сформировать успешный план ее достижения и укрепляет эффективность работы органа исполнительной власти в целом.

Рекомендации по эффективному целеполаганию:

1. Привлекайте людей, которые несут ответственность за достижение целей, к участию в их постановке.

2. Начинайте постановку целей с кратких набросков.

Проведите «мозговую атаку» и лишь потом начинайте «оттачивать» цели.

3. Убедитесь, что цели отражают реальные интересы организации. Проверьте каждую цель, задав следующий вопрос: «Как она связана с целью нашей деятельности?».

4. Выделите приоритеты. Разделите все цели на три группы: необходимые, желательные и те, которые могут подождать. Выполняйте их соответственно.

5. Регулярно (по меньшей мере, раз в квартал) обсуждайте прогресс в достижении целей.

6. Не забудьте связать все цели подчиненных с системой поощрения.

7. Избегайте «активности» целей. Цели должны описывать результаты, которых надо достичь, а не то, что надо сделать.

8. Убедитесь, что средства, используемые для достижения цели, не стали целью сами по себе.

9. Постановка эффективной цели становится тем легче, чем чаще вы этим занимаетесь.

Один из эффективных методов постановки целей – SMART метод. Данный метод достаточно широко используется в различных областях деятельности и представляет собой определенный набор критериев:

Specific – конкретность цели. Необходимо максимально четко сформулировать цель, в ней не должно присутствовать размытых формулировок. К примеру, фраза «снижение текучести кадров» может восприниматься по-разному, а вот формулировка «снижение текучести кадров на 10 % к декабрю 2015 г.»

звучит более конкретно.

Measurable – измеримость, возможность четко измерить достижение цели. Можно проверить себя, ответив на вопрос: как я пойму, что достиг цели? В чем измеряется достижение цели?

Achievable – достижимость. Цель должна быть амбициозной, но тем не менее достижимой.

Relevant – согласованность с другими задачами. На этом этапе определяется, насколько данная цель впишется в существующие планы и проекты.

Timed – определенная во времени цель означает наличие четких сроков ее достижения.

Система целей органа исполнительной власти В соответствии с целями генерального направления развития органа исполнительной власти должна формироваться система целей (с соответствующими целевыми показателями) для каждого подразделения. Количество и разнообразие целей управления настолько велико, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация. Модель упорядочения целей разного уровня управления в единую комплексную систему получила название "дерево целей".

Процедура построения дерева целей включает в себя несколько последовательных шагов.

1. Определение вершины дерева – общей цели организации или, если речь идет об отдельном проекте, цели проекта. В зависимости от этой цели определяется конечный результат деятельности и эффективность этого результата.

2. Формирование последующих уровней по направлениям деятельности или декомпозиция целей. Каждый последующий уровень формируется таким образом, чтобы обеспечить достижение целей более высокого уровня.

3. Каждая "ветвь" дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный какимлибо показателем.

4. Подцели одного уровня декомпозиции независимы (параллельны) между собой.

Иерархия целей напрямую связана со структурой органа исполнительной власти и его особенностями. Чем сложнее организационная структура, и чем разнообразнее виды деятельности, тем больше уровней декомпозиции и сложнее дерево целей.

Декомпозиция целей применима как для описания масштабных организационных процессов, так и для частных случаев. Рассмотрим декомпозицию целей на примере конкретной задачи: обеспечить организацию канцтоварами.

1. Постановка цели: обеспечить организацию канцтоварами в течение 2-х недель, сэкономив 10 % на закупках.

2. Декомпозиция целей. Закупка канцтоваров могла бы состоять из целого ряда следующих подзадач:

1) собрать информацию о потребностях сотрудников в канцтоварах;

2) сформировать перечень необходимых канцтоваров в соответствии с бюджетом.;

3) найти и отобрать пять поставщиков канцтоваров;

4) отправить поставщикам заявку и получить их предложения;

5) провести анализ и выбрать двух наиболее подходящих поставщиков;

6) провести переговоры по снижению цены;

7) заключить договор;

8) оплатить счет;

9) проконтролировать поставку канцтоваров по критериям:

своевременность, наличие, качество;

10) распределить канцтовары среди сотрудников.

Основный принцип, по которому выделяются подзадачи, – это конкретный измеримый результат, к которому приводит реализация данной подзадачи и, что очень важно, определение четкого времени на реализацию каждой подзадачи.

При этом следует учитывать, что данные подзадачи могут выполняться как последовательно, так и параллельно.

Последовательные задачи – это те, которые можно начать реализовывать, только получив результат какой-либо предыдущей задачи. Например, невозможно сформировать перечень необходимых канцтоваров в соответствии с бюджетом до тех пор, пока нет данных о потребностях сотрудников в канцтоварах.

Параллельные задачи – это те, которые можно реализовывать одновременно. Например, можно параллельно собирать информацию о потребностях сотрудников и заниматься поиском поставщиков канцтоваров.

Таким образом, выявление параллельных подзадач способствует эффективному планированию и позволяет сократить общее время на реализацию задачи, а установление последовательности подзадач – определить общее необходимое время.

Наглядность примера дробления задачи на подзадачи и последовательного или параллельного их выполнения легко продемонстрировать с помощью одного из методов планирования проектов – графика Ганта (рис. 1).

Назван график в честь его создателя Генри Лоуренса Ганта – соратника «отца научного менеджмента» Фредерика Тейлора. Суть данного метода планирования состоит в наглядном представлении задачи в виде графика, отображающего подзадачи, длительность их выполнения, их зависимость друг от друга.

Рисунок 1.

Существует множество причин, мешающих достижению запланированных результатов, даже при условии, что цель сформулирована по всем правилам. Среди таких причин можно назвать подмену истинных целей ложными, а также отсутствие адекватной связи между целями и системой мотивации персонала. Иногда люди забывают, что средства, выбираемые для достижения цели, сами по себе не цель. В подобной ситуации ошибку допускают как руководители, так и их подчиненные.

Рассмотрим следующий пример: руководитель поставил цель расширить круг получателей услуг на 175 человек к концу года.

Одно из средств достижения цели, которое использовали его подчиненные, заключается в телефонных переговорах с возможными потребителями. Служащие стали приходить к руководителю с отчетами о том, сколько звонков в день они сделали, и он пообещал премировать тех, кто сделал наибольшее число звонков. Когда же подошло время подвести итоги и оценить результаты за прошлый год, руководитель с удивлением обнаружил у своего кабинета нескольких служащих из числа тех, кто занимался телефонными звонками, ожидающих получить поощрение, в то время как действительное число новых потребителей услуг за год увеличилось лишь на 89 человек. В данном примере средство достижения цели подменило саму цель, а мотивационные выплаты привязаны к ложным показателям.

Таким образом, следует иметь в виду, что эффективность работы возрастает тогда, когда система поощрения и рецензирования ориентирована на достижение конкретного результата, зафиксированного на этапе целеполагания. Система, которая поощряет выполнение взаимоустановленных целей, внушает исключительные обязательства по отношению к этим целям, повышает заинтересованность и ответственность персонала.

Однако кроме этого необходимо обеспечить справедливость данной системы поощрения.

УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ

Управление по целям (УПЦ) – это популярный метод, который организации используют для того, чтобы сделать цели инструментом управленческой деятельности.

Питер Друкер является одним из самых известных ученых в области менеджмента и автором многих книг по проблемам управления. Именно П. Друкер ввел в обращение выражение “управление по целям”, популяризировал подход, в котором цели имеют более важное значение, чем функции. Впоследствии было разработано множество версий УПЦ, которые назывались «управление по результатам», «цели и контроль», «целевое управление» и «работа, планирование и контроль».

УПЦ – это формальная или квалифицированная процедура, которая начинается с постановки целей и заканчивается вместе с оценкой исполнения, обычно в годичном цикле, но может применяться и в рамках более коротких периодов. Руководители и их подчиненные работают вместе и вместе ставят цели для подчиненных. Позже с помощью этих целей будет оцениваться проделанная работа.

Участие подчиненных в постановке целей, интеграция целей во все организационные уровни, а также связь целей с оценкой их исполнения – это три существенные черты любой УПЦпрограммы (эти черты идентичны некоторым из принципов эффективной постановки целей, которые упоминались выше).

Когда разрабатывается УПЦ-программа, необходимо уделить достаточно времени на то, чтобы ознакомить руководителей и подчиненных с УПЦ, что это, в чем будет заключаться их роль, и насколько серьезны их обязательства. Для управленцев УПЦ – это инструмент для повышения участия подчиненных в постановке целей и принятии решений. Для подчиненных – это программа для создания лучшей связи между организационными и индивидуальными целями и улучшения общения, а также для лучшего понимания подчиненными того, чего от них ожидают, и насколько хорошо они это делают.

Исследования, проведенные в этой области, показали, что ясная и заметная поддержка высшим управлением УПЦпрограммы – это основной показатель успеха или неудачи программы. Высшее руководство задает тон, который вдохновляет людей на всех ступенях иерархической лестницы.

Совместная постановка целей – сущность УПЦ, она включает сотрудничество руководителей и подчиненных в процессе совместной постановки целей для подчиненных на планируемый период. Такое сотрудничество является гарантом того, что подчиненные будут помогать руководителям ставить реалистичные цели, т. к. они лучше других знают свои возможности и ресурсы. Сотрудничество дает руководителям возможность поощрять эффективное достижение целей и способствовать его дальнейшему улучшению, узнавая у подчиненных, в какой поддержке с его стороны они нуждаются. Процесс сотрудничества включает обычно несколько шагов.

1. Руководители представляют генеральные цели (общеорганизационные цели, цели структурного подразделения, проекта) и просят подчиненных подумать об этих целях и о том, каковы должны быть их индивидуальные цели, необходимые для достижения генеральных.

2. Руководители совместно со своими подчиненными вырабатывают такие цели на индивидуальном уровне, которые будут приемлемы и для менеджеров, и для их подчиненных.

3. В большинстве УПЦ-программ основное ударение делается на количественную определенность целей и указание сроков их выполнения, но не мене важны и качественные показатели. Цели документально закрепляются.

4. Другой важный элемент фазы постановки целей в процессе УПЦ – это роль руководителя как консультанта и советчика. Руководители должны использовать моменты установки целей для обучения сотрудников искусству целеполагания и планирования, а также для выявления возможных проблем в исполнении задачи и оказания своевременной помощи.

5. Последний элемент фазы постановки целей в УПЦ – это уточнение основных ресурсов, которые подчиненный может использовать при достижении поставленной цели.

Контроль за исполнением целей подчиненных должен быть регулярным и включать в себя промежуточный контроль.

Во время каждой такой проверки возможно выявление и последующее решение проблем, тормозящих достижение поставленных целей. Также возможна модификация целей, если возникли какие-либо новые обстоятельства. Эти периодические проверки служат для того, чтобы руководители были лучше информированы о том, как идет работа, и имели возможность в свою очередь информировать, кое-что подсказывать и заинтересовывать своих подчиненных.

По итогам планового периода руководители имеют возможность проверить, в какой степени достигнуты индивидуальные цели сотрудников и генеральные цели, зафиксировать причины, по которым определенные цели были или не были достигнуты. Эта финальная оценка деятельности также служит и отправной точкой для следующего УПЦ-цикла. Следовательно, УПЦ является актуальной технологией не только для проектного, но процессного управления.

Таким образом, к сильным сторонам УПЦ относятся:

1. УПЦ позволяет каждому сотруднику знать, каких действий от него ждут.

2. УПЦ помогает в планировании, требуя от руководителей постановки целей и сроков их выполнения.

3. УПЦ улучшает взаимопонимание между руководителями и подчиненными.

4. УПЦ ставит в известность каждого сотрудника о целях организации.

5. УПЦ делает процесс проверки и оценки исполнения более справедливым и беспристрастным, так как фокусирует внимание на получаемых результатах. Он также улучшает процесс проверки тем, что обеспечивает систематическую обратную связь в течение времени, когда результаты еще только ожидаются.

Критика УПЦ в основном связана с попытками осуществить подход, при котором пренебрегают ключевыми элементами

УПЦ процесса. Вот две наиболее часто встречающиеся ошибки:

1. Недостаток поддержки высшего руководства. Высшее руководство может решить использовать эту программу, но может передать ее выполнение исключительно нижнему уровню управления.

2. Чрезмерное внимание к количественным целям и показателям. Организации попадают в эту ловушку, когда они пытаются количественно выразить и измерить каждую возможную цель и требуют выполнения ненужной бумажной работы и чрезмерной отчетности для проведения процесса УПЦ. Иногда руководители либо сами ставят цели и спускают их вниз, либо требуют их у подчиненных, вместо того, чтобы осуществлять совместную разработку.

СИСТЕМА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ И

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ГОСУДАРСТВЕННЫХ ГРАЖДАНСКИХ СЛУЖАЩИХ

Если эффективность – это соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами, то категория «результативность» характеризует степень достижения результатов, соответствующих установленным целям. Таким образом, процесс оценки эффективности и результативности не возможен без полноценного планирования деятельности, определения целей и описания желаемого результата.

Создание системы оценки эффективности и результативности деятельности государственных гражданских служащих необходимо не только для выявления эффективности и результативности деятельности отдельного служащего, структурного подразделения или органа исполнительной власти, но и для формирования эффективной системы мотивации персонала.

В свою очередь целью управления мотивацией служащих является улучшение качества выполнения поставленных задач за счет повышения эффективности работы.

В разработанных Минэкономразвития России методических рекомендациях по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти процесс оценки деятельности служащих представлен следующим образом:

1) планирование деятельности;

2) определение ключевых показателей эффективности – КПЭ (увязанные с поставленными целями);

3) оценка КПЭ по итогам работы;

4) определение коэффициентов премирования;

5) расчет премии.

В данных методических рекомендациях предполагается, что КПЭ могут устанавливаться в должностных регламентах должностных лиц органа исполнительной власти в качестве показателей результативности профессиональной служебной деятельности или в индивидуальных планах работы на отчетный период.

При этом следует учитывать, что КПЭ должны соответствовать разработанному ранее дереву целей. Так, относительно отдельного проекта может существовать следующая вертикаль КПЭ:

КПЭ проекта – определяет эффективность реализации проекта в части достижения результатов проекта, качества и своевременности достигнутых результатов проекта. Показатель един для всех участников проекта;

КПЭ блока мероприятий – определяет эффективность выполнения блока мероприятий в части достижения качества и своевременности результатов блока мероприятий. Показатель един для всех исполнителей соответствующего блока мероприятий и уникален для всех блоков мероприятий (данный уровень выделяется для наиболее крупных проектов);

Индивидуальный КПЭ – определяет индивидуальную эффективность участников проекта в части качества и своевременности выполнения контрольных событий и поручений, эффективности взаимодействия с другими участниками проекта, своевременности предоставления отчетности. Показатель уникален для каждого участника проекта.

Коэффициент премирования участников проектной деятельности вычисляется исходя из КПЭ проекта, КПЭ блока мероприятий проекта (при использовании данного уровня) и индивидуальных КПЭ на основе весовых коэффициентов. Для руководителя проекта максимальный вес имеет КПЭ проекта, для исполнителей проекта максимальный вес имеет Индивидуальный КПЭ.

Алгоритм оценки и расчет премий участников проектов в органах исполнительной власти, разработанный Минэкономразвития России, представлен в Приложении № 1 к настоящим Методическим рекомендациям и включает в себя описание процесса оценки деятельности служащих, участвующих в проекте, и механизм расчета премии. Также данное положение содержит критерии для проведения оценки, наиболее полный перечень которых представлен ниже:

качество;

сроки;

взаимодействие;

дисциплина;

достижение результата.

Данный перечень во многом соответствует показателям эффективности деятельности служащих, отраженных в приложении к постановлению Губернатора автономного округа от 27.07.2011 № 106 «О премировании, иных выплатах лицам, замещающим государственные должности Ханты-Мансийского автономного округа – Югры, и лицам, замещающим должности государственной гражданской службы Ханты-Мансийского автономного округа – Югры». В пункте 1.5 указанного приложения перечислены условия, при выполнении которых деятельность государственного гражданского служащего считается эффективной, и служащий может рассчитывать на максимальное денежное поощрение. Данные условия рассмотрены ниже.

1. Качественное, своевременное выполнение функциональных обязанностей.

2. Качественное, своевременное выполнение планов работы, нормативных правовых актов, поручений.

3. Квалифицированное, в установленный срок рассмотрение заявлений, писем, жалоб организаций и граждан.

Перечисленные условия могут быть описаны критериями «качество» и «своевременность».

4. Параметр «Проявленная инициатива в выполнении должностных обязанностей» может быть описан критерием «самостоятельность».

5. Соблюдение служебной дисциплины, умение организовать работу, эмоциональная выдержка, бесконфликтность.

Соблюдение последнего условия предполагает отсутствие жалоб на сотрудника (как устных, так и письменных) со стороны коллег и руководителей, граждан и организаций. В этом случае для оценки может применяться критерий «наличие / отсутствие замечаний» или «дисциплина».

Для практического применения данных показателей, а также в целях повышения объективности оценки, к приведенному перечню следует добавить такие критерии, как:

фактическое исполнение задачи или достижение запланированного результата;

сложность выполняемой задачи.

Механизм оценки эффективности деятельности служащих, разработанный АУ «Региональный институт управления» на основе перечисленных критериев, представлен в Приложении № 2 к данным методическим рекомендациям.

Таким образом, создание системы оценки эффективности и результативности деятельности возможно на основе различных критериев, показателей и механизмов расчетов, но обязательным условием является наличие отлаженной системы планирования и отчетности. Именно существование четко определенной цели с описанием конечного результата позволяет не только планомерно двигаться к ее достижению, но и сопоставить фактический результат с запланированным, оценить проделанную работу.

При этом наличие взаимосвязанных систем планирования, оценки и мотивации позволяет:

оценить эффективность деятельности отдельных подразделений и сотрудников;

повысить уровень контроля за реализацией мероприятий;

сформировать у сотрудников четкое представление о целях и задачах, стоящих перед ними, о непосредственной связи между исполнением плана и денежным поощрением;

повысить уровень ответственности сотрудников за выполнение заданий;

мотивировать сотрудников на более интенсивный и плодотворный труд;

сформировать прозрачную систему распределения премиального фонда.

АВТОМАТИЗИРОВАННЫЕ СИСТЕМЫ

ПЛАНИРОВАНИЯ, ОТЧЕТНОСТИ И ОЦЕНКИ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

Учитывая необходимость снижения бюрократической нагрузки на государственных гражданских служащих, а также масштабность протекающих в органе исполнительной власти процессов, постоянную изменчивость условий внешней среды, для обеспечения комплексности, оперативности и гибкости управления наиболее результативным инструментом для планирования и оценки деятельности представляется автоматизированная система.

Автономным учреждением «Региональный институт управления» разработан экспериментальный программный продукт «Система оценки эффективности деятельности» (далее – СОЭД).

СОЭД предназначена для автоматизации процесса планирования, контроля и оценки эффективности и результативности деятельности государственных гражданских служащих, муниципальных служащих и работников бюджетных учреждений Ханты-Мансийского автономного округа – Югры.

СОЭД разработана с учетом следующих принципов:

1. Минимизация дополнительной нагрузки на пользователей системы.

2. Локализация процесса оценки на уровне одного структурного подразделения.

3. Учет индивидуальных плановых показателей, отражающих цели и задачи деятельности сотрудников.

СОЭД состоит из трех взаимосвязанных структурных элементов (модулей).

1. Модуль «Планирование деятельности».

Возможности данного структурного элемента:

Совместное с руководителем составление индивидуальных планов сотрудников с фиксацией цели, запланированного результата и сроков исполнения.

Автоматизированный сбор индивидуальных планов сотрудников структурного подразделения.

Графическое отображение общего массива запланированных мероприятий структурного подразделения (график Ганта).

Учет внеплановой деятельности.

2. Модуль «Отчетность».

Возможности данного структурного элемента:

Составление сотрудниками отчетов на основе сформированных ранее индивидуальных планов.

Автоматизированный сбор отчетов сотрудников структурного подразделения и их утверждение.

3. Модуль «Оценка эффективности деятельности».

Возможности данного структурного элемента:

Оценка эффективности деятельности сотрудников на основе показателя исполнения индивидуального плана и критериев эффективности, определяемых по каждому мероприятию индивидуального плана-отчета. В качестве критериев используются такие показатели, как «качество», «своевременность», «сложность», «самостоятельность», «замечания».

Автоматизация расчетов.

Построение рейтинга сотрудников, исходя из коэффициента эффективности их деятельности.

Данный экспериментальный автоматизированный продукт, разработанный на основе метода УПЦ, представляет собой облегченную версию комплексной системы планирования, отчетности и оценки и позволяет изучить на практике основные принципы эффективного управления, рассмотренные в данных методических рекомендациях.

В целом для автоматизации организационных процессов современный рынок информационных технологий предлагает множество систем для полноценного обеспечения как отдельных, так и взаимосвязанных процессов.

ГЛОССАРИЙ

Декомпозиция – разделение отдельных мероприятий или деятельности органа исполнительной власти на более мелкие и более управляемые компоненты с целью обеспечения эффективного планирования, организации и контроля.

Дерево решений – схематическое представление сложного процесса принятия решения по какой-либо задаче.

Жизненный цикл проекта – набор последовательных и иногда перекрывающихся этапов проекта, названия и количество которых определяются потребностями в управлении и контроле органа исполнительной власти, характером самого проекта и его прикладной областью.

Задачи проекта (мероприятия) – декомпозиция цели(ей) проекта с выделением конкретных, измеримых, достижимых, ограниченных во времени частей проекта (задач проекта).

Интегрированная система мотивации – свод рекомендаций и методов мотивации, основанных на единых принципах мотивации для всех должностных лиц органа исполнительной власти, как для участников проектов, так и для участников процессов.

Контрольное событие (веха) – значимое событие проекта или процесса, отражающее получение измеримых результатов и имеющее только срок окончания. Примеры контрольных событий: «Утверждено положение о …», «Информационная система запущена в промышленную эксплуатацию».

Ключевые показатели эффективности (КПЭ) – показатели, по которым оценивается эффективность действий, процессов и функций управления.

Контроль – процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей.

Критерии успеха проекта – совокупность однозначных и ясных показателей (признаков), которые дают возможность судить об успешности выполнения проекта.

Мероприятие (работа) – набор связанных действий, выполняемых для достижения целей проекта (процесса), имеющий сроки начала и окончания. Примеры мероприятий: «Определение ключевых показателей …», «Подготовка регламента …».

Оперативное управление – управление деятельностью органа исполнительной власти в краткосрочной перспективе, на период от 1 месяца до 1 года с контролем раз в неделю/месяц.

Операционное управление – управление деятельностью органа исполнительной власти в краткосрочной перспективе, на период от 1 дня до 1 месяца с контролем раз в день/неделю.

Организационная структура – структура количественного и качественного состава подразделений органа исполнительной власти, схематически отражающая порядок их взаимодействия между собой и формируемая исходя из объёма и содержания задач, решаемых органом исполнительной власти, направленности и интенсивности сложившихся в органе исполнительной власти информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей.

Паспорт проекта – инструмент проектного управления в органе исполнительной власти, документ, в котором утверждается ключевая информация по проекту, а именно: наименование проекта, участники, основания для инициации, цели, задачи, результаты, критерии успеха, период реализации, риски, взаимосвязь с другими проектами, план контрольных событий проекта.

План-график проекта – инструмент проектного управления в органе исполнительной власти, включающий в себя блоки мероприятий, мероприятия, контрольные события по проекту, связи между ними, а также ответственных исполнителей, сроки реализации мероприятий и достижения контрольных событий.

Планирование – процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижения.

Показатель (индикатор) проекта/процесса – запланированное по годам количественное значение в проекте или процессе деятельности органа исполнительной власти, отражающее степень достижения цели, измеряемое или рассчитываемое по утвержденным в органе исполнительной власти методикам.

Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального результата в условиях временных и ресурсных ограничений.

Проектно-ориентированная система управления – система управления, основанная на проектных принципах, интеграции проектного управления с процессами стратегического и тактического управления.

Процесс – структурированный набор работ, характеризующийся повторяемостью и направленный на достижение определенной цели. Примеры процессов: управление персоналом, юридическое обеспечение.

Процессно-ориентированная система управления – система управления, при которой цели органа исполнительной власти достигаются преимущественно через исполнение стандартизованных процессов (в рамках текущей деятельности).

Система управления органа исполнительной власти – набор процессов и инструментов управления ресурсами, предназначенный для достижения целей органа исполнительной власти.

Тактическое управление – управление проектами, процессами, контрольными событиями и показателями органа исполнительной власти на среднесрочной перспективе.

Текущий контроль – этап процедуры контроля, осуществляемый непосредственно в ходе проведения работ.

Управление мотивацией – формирование мотивации на качественное и своевременное достижение результатов проекта участников проектов, создание основы для кадровых и административных решений, а также обеспечение обратной связи от руководителей об эффективности работы участников проектов.

Управление проектом – планирование, организация и контроль трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта, направленные на эффективное достижение целей проекта.

Управление процессом – планирование, организация и контроль трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов процесса, направленные на эффективное достижение целей процесса и его непрерывное совершенствование.

Уровень управления – ступень в иерархии управления органа исполнительной власти.

Участники проекта (рабочая группа) – должностные лица или структурные подразделения органа исполнительной власти, а также представители внешних организаций, участвующие в реализации и управлении проектом в соответствии с закрепленными за ними проектными ролями.

Целевое управление – процесс, состоящий из 4 этапов:

1) выработка ясной сжатой формулировки целей; 2) разработка планов их достижения; 3) систематический контроль и измерение качества работы и результатов; 4) принятие корректирующих мер для достижения планируемых результатов.

Цель – конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых планирует добиться организация. Формальные организации определяют цели через процесс планирования.

Этап проекта – ограниченный во времени набор мероприятий проекта, объединенных с целью эффективного управления достижением основного результата выделенной (обособленной) части проекта.

Приложение № 1 Алгоритм оценки и расчет премий участников проектов в органах исполнительной власти Данный алгоритм разработан Минэкономразвития России и представлен в методических рекомендациях по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти Система проектной мотивации использует 3 типа ключевых показателей эффективности (далее КПЭ), на основе которых рассчитываются коэффициенты премирования и размеры премии для всех участников проектов.

КПЭ проекта/этапа проекта;

КПЭ блока мероприятий;

Индивидуальный КПЭ.

Оценка КПЭ блока мероприятий и Индивидуального КПЭ, сформулированных в форме качественных результатов, осуществляется Руководителем проекта на основе предложений, представляемых участниками проекта, а также иными лицами.

КПЭ проекта/этапа проекта вычисляется по следующей формуле:

КПЭпр = Крезультат * 40 % + Ккачество * 30 % + Ксроки * 30 %, где: КПЭпр – КПЭ проекта/этапа проекта;

Крезультат – оценка по критерию достижения результатов проекта/этапа проекта относительно запланированных результатов.

Ккачество – оценка по критерию качества достигнутых результатов проекта/этапа проекта относительно утвержденных критериев успеха проекта и ожиданий оценивающего.

Ксроки – оценка по критерию соблюдения сроков завершения проекта/этапа проекта относительно утвержденных сроков.

КПЭ блока мероприятий вычисляются по следующей формуле:

КПЭбл = Ккачество * 50 % + Ксроки * 50 %, где: КПЭбл – КПЭ блока мероприятий;

Ккачество – оценка по критерию качества результатов блока мероприятий относительно ожиданий оценивающего и утвержденных параметров проекта.

Ксроки – оценка по критерию соблюдения сроков выполнения блока мероприятий относительно утвержденных сроков реализации.

Индивидуальный КПЭ вычисляются по следующей формуле:

КПЭинд = Ккачество * 25 % + Ксроки * 25 % + + Квзаимодействие * 25 % + Кдисциплина * 25 %, где: КПЭинд – индивидуальный КПЭ;

Ккачество – оценка по критерию качества выполненных участником проекта контрольных событий и поручений относительно ожиданий оценивающего и утвержденных параметров проекта;

Ксроки – оценка по критерию соблюдения сроков выполнения участником проекта контрольных событий и поручений относительно утвержденных сроков;

Квзаимодействие – оценка по критерию эффективности взаимодействия участника проекта с другими участниками проекта;

Кдисциплина – оценка по критерию своевременности предоставления участником проекта отчетности по проекту.

Оценка по критериям КПЭ, перечисленным выше, может иметь 4 значения в зависимости от степени достижения критерия КПЭ:

Нулевой уровень (оценка 0) – уровень не достижения критерия КПЭ.

Минимальный уровень (оценка 0,7) – уровень неполного достижения критерия КПЭ.

Целевой уровень (оценка 1) – уровень полного достижения критерия КПЭ.

Максимальный уровень (оценка 1,5) – уровень достижения критерия КПЭ выше ожидаемого уровня.

Оценка критериев КПЭ и самих КПЭ производится в Итоговом отчете по проекту/этапу проекта (далее Итоговый отчет) и Ведомости оценки участников проектов (далее Ведомость оценок).

Оценка критерия достижения результатов проекта/этапа проекта осуществляется Руководителем проекта путем сравнения запланированных результатов проекта/этапа проекта в Паспорте проекта и фактически полученных результатов.

Оценка критерия качества достигнутых результатов проекта/этапа проекта осуществляется Руководителем проекта путем оценки достижения запланированных критериев успеха проекта/этапа проекта в Паспорте проекта.

Оценка критерия своевременности завершения проекта/этапа проекта осуществляется Руководителем проекта путем сравнения плановой длительности проекта/этапа проекта в календарных днях, вычисляемой на основе утвержденных сроков начала и окончания проекта в Паспорте проекта, и фактической длительности проекта/этапа проекта в календарных днях, вычисляемой на основе даты завершения проекта, зафиксированной в протокольном решении органа исполнительной власти, и даты начала проекта, зафиксированной в Паспорте проекта.

Оценка критерия качества выполненных контрольных событий и поручений блока мероприятий осуществляется Руководителем проекта путем экспертной оценки оценивающего в соответствии с его ожиданиями.

Оценка критериев своевременности выполнения контрольных событий и поручений блока мероприятий/участника проекта осуществляется Руководителем проекта на основе утвержденных документов, протоколов решений и отчетов по проекту путем расчета доли выполненных в срок контрольных событий и поручений в общей доле контрольных событий и поручений блока мероприятий/участника проекта. По решению руководителя из расчета могут исключаться контрольные события и поручения, по которым в отчетах прогнозировался риск их невыполнения по внешним причинам (в отчете утверждался «красный» риск). В случае отсутствия информации в утвержденных документах, протоколах решений и отчетах допускается экспертная оценка оценивающего.

Оценка критерия качества выполненных контрольных событий и поручений осуществляется путем экспертной оценки оценивающего в соответствии с его ожиданиями.

Оценка критерия эффективности взаимодействия участника проекта с другими участниками проекта осуществляется Руководителем проекта путем экспертной оценки оценивающего в соответствии с его ожиданиями.

Оценка критерия своевременности предоставления отчетности участником проекта осуществляется путем сравнения сроков предоставления отчетности, утвержденных нормативными методическими документами органа исполнительной власти или Приказом по приоритетному проекту и фактических сроков предоставления отчетности участником проекта в Информационной системе управления проектами.

КПЭ измеряются в процентах и могут иметь значение от 0 до 150 % включительно. КПЭ равный 0 %, соответствует полному не достижению всех критериев КПЭ. КПЭ равный 150 % соответствует достижению всех критериев КПЭ выше ожидаемого уровня.

Например:

КПЭпр = 1,0 * 40 % + 1,0 * 30 % + 0,7 * 30 % = 91 % КПЭбл = 1,0 * 50 % + 1,5 * 50 % = 125 % КПЭинд = 1,5 * 25 % + 1,5 * 25 % + 1,5 * 25 % + 1,5 * 25 % = = 150 %

Выделяются 4 группы участников приоритетного проекта:

Директор проекта, Руководитель проекта, Руководитель блока мероприятий и Исполнитель. Для всех групп участников проекта используется единая формула вычисления коэффициента премирования на основе КПЭ проекта/этапа проекта, КПЭ блока мероприятий и индивидуального КПЭ, но используются различные удельные веса этих КПЭ.

Коэффициент премирования участника проекта вычисляется на основе КПЭ по следующей формуле:

Kуч = КПЭпр * Веспр + КПЭбл * Весбл + КПЭинд * Весинд, где: КПЭпр – КПЭ проекта/этапа проекта;

КПЭбл – КПЭ блока мероприятий;

КПЭинд – индивидуальный КПЭ;

Веспр – удельный вес КПЭпр в структуре оценки участника проекта (%);

Весбл – удельный вес КПЭбл в структуре оценки участника проекта (%);

Весинд – удельный вес КПЭинд в структуре оценки участника проекта (%).

Удельные веса КПЭ определяются для 4 групп участников проекта в соответствии с таблицей:

№ Роль на проекте Веспр Весбл Весинд

1. Директор проекта 100 % 0% 0%

2. Руководитель проекта 80 % 20 % 0%

3. Руководитель блока работ 40 % 40 % 20 %

4. Исполнитель 20 % 40 % 40 % Коэффициент премирования участника проекта измеряется в процентах и может иметь значение от 0 до 150 % включительно.

Например:

Кдиректора проекта = 100 % * 100 % = 100 % Круководителя проекта = 100 % * 80 % + 150 % * 20 % = = 110 % Круководителя блока работ = 100 % * 40 % + 150 % * 40% + + 112,5 % * 20 % = 122,5 % Кисполнителя = 100 % * 20 % + 150 % * 40 % +150 % * 40 % = = 140 % Расчет премии участников проектов Размер премии участника проекта по результатам проекта/этапа проекта рассчитывается на основании установленного ему денежного содержания за фактически отработанные календарные месяцы на проекте/этапе проекта с учетом коэффициента премирования по следующей формуле:

П = ЗП * М * 30 % * Kуч, где: П – размер премии по итогам проекта/этапа проекта;

ЗП – месячное денежное содержание должностного лица;

М – количество месяцев участия на проекте;

Куч – коэффициент премирования участника проекта.

Размер премии участника проекта измеряется в рублях и может иметь значение от 0 до 45 % включительно от денежного содержания должностного лица.

Например, при денежном содержании должностного лица 40 тыс. рублей в месяц, при 12 месяцах работы на проекте и коэффициенте премирования 150 % должностное лицо получит следующую премию:

Премия = 40 тыс. рублей * 12 месяцев * 30 % * 150 % = = 216 тыс. рублей Размер премии участника проекта может быть скорректирован относительно расчетного значения, исходя из размера фонда премирования.

Порядок оценки участников проекта и расчета премии Оценка участников проекта и расчет премии осуществляются в течение одного месяца после завершения проекта/этапа проекта. Датой завершения проекта/этапа проекта считается протокольное решение о завершении проекта/этапа проекта.

Руководитель проекта в течение 3 рабочих дней после завершения проекта/этапа проекта формирует Итоговый отчет, в котором указывается соответствие плановых и фактических показателей проекта/этапа проекта и блоков мероприятий в части достижения результатов, качества достигнутых результатов и соблюдения сроков, соответствующие КПЭ проекта/этапа проекта и блоков мероприятий.

Руководитель проекта на основе информации из Итогового отчета формирует Ведомость оценок, на основании Приказа об утверждении проекта, Плана-графика проекта и отчетов о статусе проекта указывает состав участников проекта/этапа проекта, количество месяцев их участия в проекте/этапе проекта, оценку своевременности предоставления отчетности по проекту, КПЭ проекта/этапа проекта и блоков мероприятий, информацию по индивидуальным КПЭ руководителей блоков мероприятий и направляет Ведомость оценок по электронной почте руководителям блоков мероприятий для заполнения индивидуальных КПЭ исполнителей проекта.



Pages:   || 2 |

Похожие работы:

«Руководителям муниципальных АДМ ИНИСТРАЦИЯ органов управления образова­ АЛ ТАЙ СК О ГО КРАЯ нием ГЛАВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ Руководителям краевых обра­ ОБРАЗОВАНИЯ И зовательных организаций МОЛОДЕЖНОЙ ПОЛИТИКИ АЛТАЙСКОГО КРАЯ ул. Ползунова, 36, г. Барнаул, 656035 Телефон: 63-57-26 Факс: 35-35-59 E-mail: educ®ttb.ru На № Главное управление образования и молодежной политики Алтайского края направляет Методические рекомендации по организации родительского просвещения (Школы ответственного родительства),...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Уральский государственный университет им. А.М. Горького» Факультет международных отношений Кафедра европейских исследований П.М.Головатина «Проблема национальной идентичности и национальная политика в странах Центральной и Восточной Еропы после 1989 г.» Учебное пособие Екатеринбург Головатина П.М., канд. истор. наук, кафедра европейских исследований УрГУ Рекомендовано к печати...»

«Казанский (Приволжский) федеральный университет Научная библиотека им. Н.И. Лобачевского Новые поступления книг в фонд НБ с 5 по 23 декабря 2014 года Казань Записи сделаны в формате RUSMARC с использованием АБИС «Руслан». Материал расположен в систематическом порядке по отраслям знания, внутри разделов – в алфавите авторов и заглавий. С обложкой, аннотацией и содержанием издания можно ознакомиться в электронном каталоге Содержание Неизвестный заголовок Неизвестный заголовок Сборник материалов...»

«Казанский (Приволжский) федеральный университет Научная библиотека им. Н.И. Лобачевского Новые поступления книг в фонд НБ с 26 сентября по 8 октября 2014 года Казань Записи сделаны в формате RUSMARC с использованием АБИС «Руслан». Материал расположен в систематическом порядке по отраслям знания, внутри разделов – в алфавите авторов и заглавий. С обложкой, аннотацией и содержанием издания можно ознакомиться в электронном каталоге Содержание Неизвестный заголовок Неизвестный заголовок Слава вам,...»

«Бюллетень новых поступлений за март 2014 года 1 Б Сто лет с журналом Природа: [сборник] / О. О. Астахова, Л. П. С 81 Белянова, Е. А. Кудряшова и др.; [сост. и отв. ред. А.В. Бялко]. Москва: Издатель А.П. Ипполитов, 2012. 224с.: ил. Авт. указ. на обороте тит. л. ISBN 978-5-904691-06-6 (в пер.) : 1275-00р.+DVDROM-100-00р. 2 Б Цифровой архив журнала Природа за сто лет. 1912 2011 Ц 752 [Электронный ресурс]. Электрон. мультимед. дан (4,23 ГБ). б.м.: б.и., [2012]. 1 электрон. опт. диск (DVD-ROM): 12...»

«Ку р с о в ая р аб о т а по с т илис тике Предисловие Санкт-Петербургский государственный университет Институт «Высшая школа журналистики и массовых коммуникаций» В. В. Васильева А. А. Горячев Курсовая работа по стилистике Учебно-методическое пособие Санкт-Петербург Часть I. Конспект лекций ББК 81.2Рус-5 В1 Печатается по решению Редакционно-издательского совета и Учебно-методической комиссии Института «Высшая школа журналистики и массовых коммуникаций» Санкт-Петербургского государственного...»

«МУНИЦИПАЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «КОМПЛЕКСНАЯ ДЕТСКО-ЮНОШЕСКАЯ СПОРТИВНАЯ ШКОЛА» Согласована: Утверждена: Начальник МКУ Управление Приказом директора молодежной политики и спорта МБУ ДО «КДЮСШ» Калтанского городского округа № от « » _ П. В. Иванов Т. В. Цупко Дополнительная общеразвивающая программа по общефизической подготовке с элементами вида спорта лыжные гонки Для групп спортивно-оздоровительного этапа Программа рассмотрена и одобрена на педагогическом совете...»

«Методические рекомендации для органов местного самоуправления муниципальных образований Пензенской области по реализации Указов Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 года №№596-602, №606. I. Общие положения 7 мая 2012 года Президентом Российской Федерации подписаны 11 указов, в которых определены основные направления развития страны на ближайшую и среднесрочную перспективу №№594, 596, 597, 598, 599, 600, 601, 602, 603, 604, 605, 606, из них 8 указов непосредственно касаются полномочий...»

«Многоступенчатое Грамотное разграничение производство (наличие производственной нескольких стадий номенклатуры по счетам 10, производства) 21, 43 Разнообразный характер Учет и калькулирование производимой продукции себестоимости различных видов продукции, учет по сегментам деятельности, определение рентабельности отдельных видов продукции Внешние Экономические, Высокий уровень Стратегическое планирование политические, социальные, конкуренции общемировые Характер установления цен Необходимость...»

«Министерство образования РФ Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия (СибАДИ) А.Г. Дианов, И В. Денисова ОСНОВЫ ПОЛИТОЛОГИИ Учебное пособие Часть 2 ЭЪ-Mf Омск Издательство СибАДИ ЬБК 66.01 Рецензенты: В 15 канд.экон.на\к, доц. В.В.Бирюков канд.ист. наук, доц. А.В. Дроздков Работа одобрена методической комиссией социогуманитарного совета СибАДИ в качестве учебного пособия для студентов всех специальностей Основы политологии: Учеблюсобие. 4.2/ И.В.Денисова, А.Г.Дианов. Омск:...»

«ЛИСТ СОГЛАСОВАНИЯ от 23.06.2015 Рег. номер: Проект_УМК_8596 ( ) Дисциплина: Экополитология и глобалистика Учебный план: 38.05.02 Таможенное дело/5 лет ОДО; 38.05.02 Таможенное дело/5 лет ОЗО Вид УМК: Электронное издание Инициатор: Захарова Ольга Владимировна Автор: Захарова Ольга Владимировна Кафедра: Кафедра философии УМК: Институт государства и права Дата заседания 08.04.2015 УМК: Протокол №8 заседания УМК: Дата Дата Результат Согласующие ФИО Комментарии получения согласования согласования...»

«Методическое пособие с образцами решений избирательных комиссий по вопросу выдвижения и регистрации кандидатов и списков кандидатов, выдвинутых избирательными объединениями на выборах в 2015 году Екатеринбург, 2015 г. Решения о регистрации кандидатов, заверении и регистрации списков кандидатов Примерный перечень решений, касающихся выборов Глав МО: 1. Регистрация кандидата на должность Главы муниципального образования, выдвинутого в порядке самовыдвижения (в избирательном округе...»

«\ql Письмо Минобрнауки России от 07.08.2015 N 08-1228 О направлении рекомендаций (вместе с Методическими рекомендациями по вопросам введения федерального государственного образовательного стандарта основного общего образования) Документ предоставлен КонсультантПлюс www.consultant.ru Дата сохранения: 26.08.2015 Письмо Минобрнауки России от 07.08.2015 N 08-1228 Документ предоставлен КонсультантПлюс О направлении рекомендаций Дата сохранения: 26.08.2015 (вместе с Методическими рекомендациями....»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ДЕПАРТАМЕНТ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ПОЛИТИКИ В СФЕРЕ ОБЩЕГО ОБРАЗОВАНИЯ ПИСЬМО от 7 августа 2015 г. N 08-1228 О НАПРАВЛЕНИИ РЕКОМЕНДАЦИЙ Департамент государственной политики в сфере общего образования Минобрнауки России направляет для использования в работе методические рекомендации по вопросам введения федерального государственного образовательного стандарта основного общего образования (далее методические рекомендации), разработанные Российской...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ КЫРГЫЗСКОЙ РЕСПУБЛИКИ КЫРГЫЗСКО-РОССИЙСКИЙ СЛАВЯНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ К.К. Иманалиев, Р.З. Кыдырбаева, А.А. Бакиров, Ж.К. Орозобекова, Т.А. Бакчиев, Н.Х. Бекмухамедова МАНАСОВЕДЕНИЕ Учебное пособие Допущено Министерством образования и науки Кыргызской Республики в качестве учебного пособия для образовательных организаций Бишкек 2011 УДК 398 ББК 823 (2Ки) М 23 Рецензенты: К.А. Биялиев, д-р пед. наук; С.О. Байгазиев, д-р филол. наук; А.И. Токтосунова, д-р полит. наук...»

«ГОСУДАРСТВЕННАЯ КОМИССИЯ ПО ДЕЛАМ РЕЛИГИЙ КЫРГЫЗСКОЙ РЕСПУБЛИКИ Методическое пособие ГОСУДАРСТВЕННАЯ ПОЛИТИКА В РЕЛИГИОЗНОЙ СФЕРЕ И ОСНОВНЫЕ РЕЛИГИОЗНЫЕ ТЕЧЕНИЯ В КЫРГЫЗСТАНЕ БИШКЕК 201 УДК ББК 86. Г Данное методическое пособие разработано экспертами Государственной комиссии по делам религий Кыргызской Республики (ГКДР КР) в рамках научно-исследовательской работы с целью предоставления аналитических и практических данных о религиозной ситуации, основных аспектах государственной политики в...»

«Содержание Раздел 1. Перечень планируемых результатов обучения по дисциплине «Противодействие религиозно-политическому экстремизму». Раздел 2. Место дисциплины в структуре образовательной программы..4 Раздел 3. Объем дисциплины в зачетных единицах с указанием количества академических, выделенных на контактную работу обучающихся с преподавателем (по видам учебных занятий) и на самостоятельную работу обучающихся..5 Раздел 4. Содержание дисциплины, структурированное по темам (разделам) с указанием...»

«Документ предоставлен КонсультантПлюс МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ДЕПАРТАМЕНТ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ПОЛИТИКИ В СФЕРЕ ОБЩЕГО ОБРАЗОВАНИЯ ПИСЬМО от 7 августа 2015 г. N 08-1228 О НАПРАВЛЕНИИ РЕКОМЕНДАЦИЙ Департамент государственной политики в сфере общего образования Минобрнауки России направляет для использования в работе методические рекомендации по вопросам введения федерального государственного образовательного стандарта основного общего образования (далее методические...»

«ГОСУДАРСТВО, ПОЛИТИКА, СОЦИУМ: ВЫЗОВЫ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ РАЗВИТИЯ Международная научно-практическая конференция Екатеринбург. 27 ноября 2014 г. Екатеринбург УДК: 66.3(2) ББК: 67.401. Оя Г Рекомендовано к изданию оргкомитетом Международной конференции Редакционная коллегия: Шеметова Н.К., Эксперт научного отдела, к.э.н. Маковкина С.А., Эксперт научного отдела Суханова А.Ш. Специалист научного отдела Содержание сборника отражает только мнение авторов статей и может не всегда совпадать с...»

«Выписка из протокола заседания Правления министерства конкурентной политики и тарифов Калужской области от 27 декабря 2012 года Председательствовал: Н. В. Владимиров 3. Об установлении сбытовой надбавки для гарантирующего поставщика электрической энергии ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «КАЛУЖСКАЯ СБЫТОВАЯ КОМПАНИЯ» на 2013 год -Доложила: Кучма Л.И. Расчет сбытовой надбавки для ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «КАЛУЖСКАЯ СБЫТОВАЯ КОМПАНИЯ» (далее ОАО «КСК» или ГП) на 2013 год выполнен экспертами...»

















 
2016 www.metodichka.x-pdf.ru - «Бесплатная электронная библиотека - Методички, методические указания, пособия»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.